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一邊是平臺面臨的政策輿論壓力，一邊是中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的增長疲態(tài)，王興與他一手打造的本地生活服務巨頭美團過去一年麻煩不斷，但最新公布的美團2021年財報，解開了其商業(yè)模式中最受外界質(zhì)疑的一環(huán)。

3月25日，在美團發(fā)布的2021年報中，首次調(diào)整了餐飲外賣營收的披露方式，細分為餐飲外賣配送服務費和傭金(技術服務費)。按照2021年美團交易額7021億元，傭金收入285億元計算，年傭金率約為4.1%。

美團CEO王興隨后在電話會中稱，“由商家和消費者所貢獻的配送服務業(yè)務營收，仍然無法覆蓋我們向快遞員支付的配送費成本”。

2021年四季度，美團配送服務營收為143億人民幣，低于183億人民幣的相關成本，相當于每單虧1元人民幣。“我們利用傭金收入來抵消這部分的虧損，主要用來支付外賣配送員。”王興解釋。

財報發(fā)布后的美團，周一早間開盤迎來反彈。當日港股漲11.56%，報收150.6港元/股。

此前美團多次受到輿論指摘，尤其疫情后，小店經(jīng)營之困將企業(yè)平臺再次推至風口浪尖。資本市場在當下變得格外敏感。此前，國家發(fā)改委等14部門印發(fā)的《關于促進服務業(yè)領域困難行業(yè)恢復發(fā)展的若干政策》中提到，“引導外賣等互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)進一步下調(diào)餐飲業(yè)商戶服務費標準，降低相關餐飲企業(yè)經(jīng)營成本”。美團當天股價大跌14%。

隨后美團在3月1日調(diào)整傭金率，對受疫情困難影響嚴重以及經(jīng)營困難的中小餐飲商戶推行傭金優(yōu)惠幫扶。

回顧2018年美團于港交所上市，王興寫下“我不祝你一帆風順，我祝你乘風破浪”的豪言壯語時，他并未想到美團會陷入如此困境。

去年，美團對于如何應對不時發(fā)酵的負面輿論頗為頭疼，比如怎么避免讓騎手“困在系統(tǒng)里”，怎么提升他們的福利制度，以及怎么減輕商家的負擔。一位內(nèi)部人士對《深網(wǎng)》稱，這些問題很棘手，要不要回應，怎么回應，都很難。

回看王興攜美團再次躋身創(chuàng)業(yè)大潮時，鮮有人預判他會造就中國本地生活服務的巨頭，與阿里、拼多多坐在同一張棋桌旁。它是創(chuàng)業(yè)新星、資本寵兒，2021年初市值一度逼近2.8萬億港元，但現(xiàn)在只有9242.48億港元(截至3月28日港股收盤)，較最高點時跌掉約67%。

市值縮水背后，有大環(huán)境下俄烏關系陷入僵局、中概股遭外資拋售、面臨退市風波、疫情等多重因素，但其囿于自身困境同樣無法忽視。比如業(yè)務增速放緩，寄托第二增長點的下沉市場成為最后一塊寶藏，但隨著拼多多、阿里的加入，美團不得不面對“僧多肉少”的現(xiàn)實，用虧損換流量;外部政策上，隨著2021年起互聯(lián)網(wǎng)平臺監(jiān)管日益加強，美團平臺壟斷、傭金費率等危機如影隨形。

不可否認的是，12歲的美團經(jīng)歷過廝殺、合并、擴張、下沉，它羽翼豐滿，踩在互聯(lián)網(wǎng)崛起的浪尖上建立起龐大的商業(yè)帝國和成熟的管理體制。一路走來，王興每一步都想的極為仔細，他相信“下棋的高境界是通盤無妙手，要想得非常好才行”。

但個人意志無法左右宏觀環(huán)境的變化�；ヂ�(lián)網(wǎng)的余波還在翻涌，但真正的浪潮已經(jīng)過去，流量紅利也成為往事，降本增效、優(yōu)化調(diào)整被互聯(lián)網(wǎng)大廠們當作“裁員”、“ 縮減不賺錢業(yè)務”的新說詞。

王興長于布局，穩(wěn)中求勝，而不擅長出奇。面對美團困境，王興的解法簡單而直接，一方面下定決心放棄了通過高傭金創(chuàng)收的可能，一方面開拓新業(yè)務減少對外賣主營業(yè)務的依賴，但與此同時也付出了虧損擴大的代價。

落子：管理架構初長成

前后用了十年時間，王興為美團落下了最重要的一顆棋子：管理。

2011年9月，正值杭州一年中最悶熱的時候，王興前往杭州參加一場區(qū)域交流會。此行還有個重要目的，去見干嘉偉，人稱“阿干”。深入接觸過美團，干嘉偉的第一反應是“跟十年前的阿里很像”。盡管現(xiàn)在他們的關系變得微妙。他認為公司本身基因很健康，雖然管理上比較粗糙，但它的基本模樣是有的。

早期互聯(lián)網(wǎng)打法簡單粗暴，需要到線下拓展商戶的本地生活更是如此。美團建立的地推鐵軍，在很大程度上幫助其在千團大戰(zhàn)脫穎而出，這個過程中積累的成長方式更是被梳理為美團后來信奉的管理法則。

由于團購業(yè)務覆蓋大量餐飲商戶，后來美團上線外賣業(yè)務時，團購的戰(zhàn)略打法可以被直接復用，這是后來美團外賣快速扎根和起量的重要原因。

外人看來，地推鐵軍“打雞血、喊口號”，但真正的管理者明白，要理解業(yè)務本質(zhì)，再將打法拆解落地，最終取得預期結果。

比如，美團地推一個重要調(diào)整是從“營銷路徑”(比如Groupon，把流量給到有限供給做爆單)轉為“供給路徑”。

具體拆解下來，自2012年起，美團地推團隊“狂拜訪、狂上單”，銷售每天要完成6個有效拜訪、2個新增有效，并且不分行業(yè)，只要是你的劃分區(qū)域內(nèi)，不管是餐飲還是酒店，進去就談;

美團取消了原來負責收集營業(yè)執(zhí)照、制作上架套餐的部門，直接把這些交給銷售去做，大大提升上單時效和上單量;

同時針對不同市場情況調(diào)整傭金比例，市占高的地區(qū)高傭金負責賺錢，競爭激烈地區(qū)在擴大市場份額和傭金比例上保持平衡，不占優(yōu)的則放棄傭金做規(guī)模;

降低銷售的提成，用省下來的錢買流量，從而拉升銷量，提升市占，形成正向循環(huán)。這一系列打法下來，結果是2011年初美團市場份額10%，年底時市場份額漲到了18%。

管理上，王興是拉姆·查蘭的《領導梯隊》的擁躉，他曾兩次親自邀請這本書的翻譯者徐中博士給美團管理層做培訓，他感到受益匪淺。王興很認同書中所講，“在這個時代，企業(yè)各層級領導人的領導力是決定企業(yè)競爭力的關鍵所在。”甚至把這本書列進美團員工的必讀書單。

在《深網(wǎng)》后期接觸的美團員工中，很多人都讀過這本著作。2020年時，王興還以此為參照推出了“領導梯隊計劃”，實現(xiàn)人才盤點、輪崗鍛煉、繼任計劃，為下一個十年人才梯隊培養(yǎng)提供組織和制度保障。

以此為基準，架構上以王興為首，向下由各業(yè)務主要負責人及職能部門負責人組成團隊，他們是美團點評的核心高管層。團隊以周會、月度溝通會的方式保持彼此間的溝通;而在整體戰(zhàn)略、預算定下來后，各垂直版塊的負責人自主度又非常高。比如王慧文(2020年退休)、張亮、慕容均、賴斌強(2017年離職創(chuàng)業(yè))都是可以獨當一面的管理者。

再比如，地推上美團率先實行 “SABCD”大區(qū)分級，越是一線城市、市場體量大、競爭激烈的區(qū)域，匯報反應鏈路越短，以此來控制管理層的管理幅度。

這種制度保證了美團各板塊能夠靈活應對市場競爭的變化，在關鍵時刻美團整體能根據(jù)當前環(huán)境做出決定和選擇。

知乎CEO周源早期創(chuàng)業(yè)時，有一次王興和張亮來找他聊天，當看到周源為了見不同的人而印著不同職位的名片時，王興告訴周源“應該把合適職位的人都招到”。

美團早期內(nèi)部還提到“借假修真”，大意是，結果、過程指標這些數(shù)字是“假的”，人才和組織發(fā)展提升才是“真的”。管理者的最終目的，是讓下級變成“自己”，讓他自主自發(fā)把事情做好，而當管理者走了之后，公司和業(yè)務依然可以健康成長。

勝負手：變身外賣超級平臺

千團大戰(zhàn)后，美團的另一個重要戰(zhàn)略是在2015年收購大眾點評合并，這讓美團進一步具備了到店餐飲的根基。

過去很長一段時間，在一個具備規(guī)模潛力的市場中用補貼換取市占，然后燒成頭部公司，成為創(chuàng)業(yè)公司謀求快速增長的密鑰。這種以補貼和壟斷創(chuàng)造價值的方式無疑是有效的，但它過于短視，且與商業(yè)本質(zhì)相距甚遠。

很快王興就意識到這一點，“有限游戲”的邊界是模糊的，競爭優(yōu)勢是會被消解的，對手甚至可能來自不同行業(yè)。因此在他主張的“無限游戲”論斷中，要通過新業(yè)務擴張來鞏固護城河。

2015年，王興決定進入外賣行業(yè)。在此之前，這項業(yè)務低調(diào)試水了兩年。按照王興的邏輯，兩年時間足以驗證一個市場的可行性。

實際上，美團做外賣的時機不算早。當時張旭豪在上海交大創(chuàng)辦的餓了么已贏得大學生用戶的認可，日活接近400萬，主力用戶開始轉向白領。餓了么之外，美食到家會、百度外賣等平臺因目標受眾和上線餐廳種類不全然相同，各自占據(jù)著棋盤的一片角落。

從戰(zhàn)略層面看，美團外賣走到今天，有兩個關鍵節(jié)點。

一個關鍵點在于2015年起決定從校園市場轉型沖刺白領市場。在此之前，美團外賣雖然市場占比大，但在白領市場卻不及主攻中高端的百度外賣。

2015年上半年開始，美團殺入收入高、消費頻次高、客單價高的白領市場;到年底時，美團外賣居白領市場份額第一，美團外賣單月交易額突破23億元，日訂單突破300萬單。王興親自公布了這個結果。

再把時間線向長期拉，白領市場的突破給整體大盤帶來的提振效果是顯著的，2015年上半年美團外賣交易額470億元，2017年時交易額增至1710億元。

另一個關鍵戰(zhàn)略，則是2015年到2018年期間與阿里支持的餓了么之間的抗衡。

2016年春節(jié)前，在其他平臺幫助騎手返鄉(xiāng)過年時，美團高層反其道而行之，決定在用補貼留住騎手，以此保證春節(jié)期間和之后的運力，美團外賣還大舉招聘騎手，只要入職就有獎金拿。

這讓美團外賣在元宵節(jié)前就恢復了全部運力，市場份額與餓了么再次拉開距離。易觀數(shù)據(jù)顯示，2015年上半年美團外賣市場占比41.24%，餓了么38.75%;2017年底時，美團外賣提升至46.1%，餓了么將至39.5%。

也是在這階段，美團外賣快速起量，日均交易筆數(shù)從2015年的170萬增至2017年的1120萬;活躍商家總數(shù)從2015年的198萬增至2017年440萬。

如今，外賣成為美團營收中的重要組成部分，占比超過50%，2020年第三季度占比最高達到58.47%。

但它也成為雙刃劍，在2015年外賣上線初期，為了吸引更多商戶，美團的傭金率僅為1.1%，隨著商戶數(shù)量增多，平臺話語權變強，傭金率在2019年起超過11%(2021年Q4前統(tǒng)計維度不區(qū)分配送服務費和技術服務費)。這為美團后期的傭金爭議埋下了伏筆。

成立外賣配送事業(yè)部之外，美團還成立了酒店旅游事業(yè)群、到店事業(yè)群、貓眼全資子公司(2016年分拆上市)。王興要通過這種架構體系，實現(xiàn)各業(yè)務間的聯(lián)動：外賣低毛利負責創(chuàng)造流量入口，酒旅高毛利負責賺錢。

這種調(diào)整背后是圍繞“T型戰(zhàn)略”底層邏輯，即構建一個相關領域的業(yè)務平臺，通過商業(yè)模式的探索，圍繞平臺中盈利價值最強的業(yè)務，聚焦核心資源——T中的橫是平臺團購，豎是能夠獨立出來的垂直細分領域新業(yè)務。

2018年美團上市后，美團T型戰(zhàn)略向 “Food+Platfrom”聚焦，以“吃為核心”成為超級平臺。

“好棋手通常都知道并接受，自己同時也是更大棋局里的棋子”，王興在上市后敲下這段文字，美團也即將面臨更殘酷和更廣泛的競爭。

險棋：搶奪萬億新零售市場

互聯(lián)網(wǎng)進入下半場，用戶增長疲軟，獲客成本激增，看不見的流量焦慮四處蔓延。

《深網(wǎng)》梳理美團財報，發(fā)現(xiàn)其年度交易用戶較2020年至2021年同比增速逐漸放緩，至2021年底年度新增交易用戶同比增長35.2%至690.5萬。進入存量競爭后，擁有巨大需求和萬億規(guī)模的下沉市場成為巨頭新的寶藏，美團與阿里、拼多多之間的抗衡明顯激烈起來。

另一方面，美團超過一半收入來自外賣，外賣收入又主要靠傭金的模式并不持久，美團也一直嘗試在現(xiàn)有配送基礎上提升效率和創(chuàng)造更多價值，比如騎手可以復用的跑腿業(yè)務、閃購業(yè)務。

過去很長一段時間，美團困于外賣傭金爭議，外界覺得餐飲商戶太難過，前都被平臺賺走了。但實際上，外賣業(yè)務并不賺錢，美團外賣做了四年到2019年底才實現(xiàn)正盈利，傭金收入超過80%要用于支付騎手成本。作為超級平臺，美團必須要解決中小商戶的傭金之困。

兩種因素疊加下，美團投入大量人力、財力豪賭美團優(yōu)選、美團買菜、美團閃購等新零售業(yè)務，再一次調(diào)整美團戰(zhàn)略，從“Food+Platform”轉向“零售+科技”。

《晚點》報道，美團優(yōu)選、買菜、快驢三個事業(yè)部在2月底設立統(tǒng)一職能中臺，包括人力、財務、公共事務等，各業(yè)務依然獨立發(fā)展。一家互聯(lián)網(wǎng)公司社區(qū)團購人士對《深網(wǎng)》分析稱，此舉在當下是美團集中和復用資源的最好辦法。

美團下沉這一仗，由王興親自率隊。

2020年10月,王興在一次內(nèi)部會議上表示，“美團優(yōu)選、美團買菜的生鮮零售業(yè)務是一場必須要打贏的戰(zhàn)”。隨后在公司中高層會議上也不斷傳遞著決心，并將其定位為全公司的一級戰(zhàn)略。

《深網(wǎng)》獲悉，美團買菜的業(yè)務負責人，每天都會看完滿滿6張A3紙的經(jīng)營數(shù)據(jù)。

同期，美團電商團購業(yè)務也低調(diào)上線，它悄悄出現(xiàn)在美團App首頁，“團好貨”的名字很難不讓人想起拼多多的前身“拼好貨”，二者僅有一字之差。

一位電商行業(yè)人士對《深網(wǎng)》稱，美團真正的敵人并非阿里，而是拼多多。團好貨的誕生，某種程度上被認為劍指拼多多——2020年第四季度，拼多多用戶規(guī)模首次超越阿里，成為中國用戶規(guī)模最大的電商平臺。

同一時間，黃崢的同門師妹阿布親自帶隊多多買菜，打響第一槍。在此之前，他帶著其他幾名同事，花了兩個月時間在武漢和南昌試著把市場跑通。2020年10月底，多多買菜已經(jīng)進入120個城市。

美團這邊，由王興指派高級副總裁陳亮一手負責。美團優(yōu)選快速駐扎濟南，隨后輻射至武漢、廣州、佛山，他們的計劃是在年底時在全國范圍內(nèi)鋪開。

2020年上半年，陳亮足跡遍布山東、湖北、四川多地。挑選業(yè)務熟練的老員工組成“飛虎隊”先去新城市“趟路”，搭建好供應鏈、倉儲、配送整個體系，讓商品供給足夠豐富，再把新員工帶出來，然后去到下一個新城重復以上操作——這和團購時期的“銷冠復制法”如出一轍。

被美團、阿里、拼多多看好的社區(qū)團購可能是為數(shù)不多的待挖金礦，它瞄準的是下沉市場本地消費，市場規(guī)模2022年將超過千億。更重要的是，它很可能會掀起新零售的重大變革。

一位美團內(nèi)部人士對《深網(wǎng)》分析稱，在美團下沉戰(zhàn)略中，社區(qū)團購是基本盤，團好貨是加速下沉的另外關鍵。

“區(qū)別于主打一線城市的一小時送達服務美團買菜，社區(qū)團購要下探到中國下沉城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，但阿里、拼多多、京東都在做，美團需要一個可以打輔助的’邊鋒’，拼多多模式顯然是最好的選擇。”

向“零售+科技”轉舵，背后是美團對新增長的迫切渴望。但為了獲得更好的東西，是要付出一些代價的。美團為此付出的是利潤斷崖下跌，甚至在2020年四季度重回虧損。但2021年第四季度虧損收窄。

財報顯示，美團2020年第四季度收入379億元，較去年同期282億增長34.7%;但經(jīng)調(diào)整虧損為14億元，去年同期23億。隨后數(shù)個季度中，虧損持續(xù)擴大至2021年第三季度的55億元，隨后在第四季度虧損縮窄至39.4億元。

虧損一方面源自于疫情影響，一方面受新業(yè)務投入影響所致。不過在最新2021年第四季度中，美團在收縮補貼、強調(diào)運營效率調(diào)整下，虧損收窄至39.4億元。

業(yè)務增速放緩是覆蓋全盤的。美團主要收入中，餐飲外賣、酒店旅游、新業(yè)務是三個重要構成，收入同比增速都出現(xiàn)放緩。

餐飲外賣收入在2021年第四季度同比增加21.3%至261.3億元，雖然收入同比增幅放緩，但經(jīng)營利潤率較去年同期4.1%增至6.6%，環(huán)比較上季度3.3%增加3.3個百分點。主要由于在線營銷服務收入占比提升，以及騎手季節(jié)性補貼減少。

王興在2021年第四季度財報電話會中對餐飲外賣增速放緩做出解釋。主要原因是嚴格的防疫措施，另外目前的宏觀環(huán)境也對于業(yè)務產(chǎn)生了一定的不利影響。

“總體而言，考慮到目前短期的不利因素，我們的工作目前主要聚焦于高質(zhì)量增長和運營效率提升。”

到店、酒店及旅游收入依然是美團現(xiàn)金牛業(yè)務。該業(yè)務收入在2021年第四季度同比增長22.2%至87.2億元，同比增幅放緩，經(jīng)營利潤率微升至44.7%。

新業(yè)務及其他收入在2021年第四季度同比增長58.7%至146.7億，增速連續(xù)三個季度放緩。且隨著美團優(yōu)選等業(yè)務降低補貼優(yōu)化調(diào)整，經(jīng)營虧損縮窄至102億元，經(jīng)營虧損率縮窄至69.5%。

破局：傭金從1.1%到12%再到4.1%

《深網(wǎng)》梳理財報，美團外賣傭金費率自2015年的1.1%飆升至2019年超過11%;隨后在2021年第四季度首次將騎手配送費和技術服務費分拆后，降至4.12%，每筆訂單傭金收入也降至1.99元。

2015年外賣業(yè)務上線后，隨著美團日益壯大，平臺話語權也越來越高。品牌價值高的連鎖餐飲企業(yè)，可以通過品牌效應為平臺吸引更多用戶，因此擁有更高議價權，相應的傭金率也較低;而更多的中小餐飲商戶，依賴平臺帶來的流量獲取他們的外賣用戶，話語權較小，傭金率也相對較高。

《深網(wǎng)》曾做過相關調(diào)查，傭金最低的為自配送商家，通常在5%;品牌影響力大的大型連鎖為15-18%，品牌影響力有限的小型連鎖為18-20%;從區(qū)域來看，由代理商負責的地區(qū)，傭金也往往高于自營地區(qū)。

這些因素導致不同類型的個體餐飲商戶的傭金率差異很大。而在疫情重創(chuàng)餐飲企業(yè)時，本來就要依靠線上流量彌補到店虧損的中小餐飲(他們在美團外賣平臺占比超過八成)，在除去成本和傭金后利潤所剩無幾時，與平臺間的矛盾終于爆發(fā)。

美團是時候做出改變。

2021年5月，美團外賣推行費率透明，將技術服務費(實際傭金)和履約服務費(配送服務費)分別計算，配送服務費只在商家選擇平臺配送時才會產(chǎn)生，且隨時段、距離和單價三個因素變化。

美團首次在2021年第四季度財報中做出相應披露，平臺實際傭金率為4.12%。

由此，美團邁出了政策破局的關鍵一步。接下來，還要看怎么讓騎手從“系統(tǒng)”里走出來，相應的福利保障制度如何細化和落地。

而美團另外需要破局的，還有來自跨領域的競爭。

背后是大環(huán)境的改變，視頻崛起改變著消費模式，抖音、快手電商成為收入中的重要組成部分，代表未來更多可能性，他們都在嘗試本地生活服務交易轉化的可能性，而這原本是美團大本營。

2021年底，美團與快手結盟，在快手開放平臺上線了美團小程序，為美團商家提供套餐、代金券、預訂等商品展示、線上交易和售后服務等服務能力。按照美團的邏輯，快手在下沉市場中的優(yōu)勢和海量流量，有機會助力美團拉動核心業(yè)務增長。

毫無疑問，本地生活服務行業(yè)的局勢比以前更加復雜。但對王興最難的部分，依然是如何定義美團的邊界：能力與責任，想象力與天花板。