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　　國企改革大潮涌,全面推進不停步。截至目前,國企改革的組織領(lǐng)導(dǎo)體系和文件體系基本建立,“1+N”政策體系基本成型,試點工作全面鋪開,完善現(xiàn)代企業(yè)制度工作全面提速,全國國有企業(yè)改制面超過80%,供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革加快推進,探索以管資本為主加強國資監(jiān)管取得積極進展,國有企業(yè)黨的建設(shè)得到新的加強。

　　國企改革進行時,試點探索開新路。分類改革如何推進?如何完善現(xiàn)代企業(yè)制度?混合所有制改革應(yīng)遵循什么原則?如何以管資本為主推進國有資產(chǎn)監(jiān)管機構(gòu)職能轉(zhuǎn)變?……一些地方和企業(yè)先行先試,將“路線圖”變成“施工圖”,各項改革措施取得實質(zhì)性進展,形成了一些可復(fù)制的經(jīng)驗和做法。

　　8月3日起,國資小新推出#國企改革十二樣本#系列文章,深入調(diào)研梳理5省國資監(jiān)管部門、4戶中央企業(yè)和3家地方國有企業(yè)等深化改革的新舉措、新模式,為更多各級國資監(jiān)管部門和廣大國有企業(yè)推進國資國企改革提供借鑒的樣本。

　　今天帶來“#國企改革十二樣本#”——經(jīng)濟日報的報道《國投:重組整合　先行先試》,以及國資報告的解讀《授權(quán)下放,"小總部"帶活"大產(chǎn)業(yè)"》。

　　經(jīng)濟日報:國投重組整合　先行先試

　　2016年5月20日、5月31日,國投電力分別在英國倫敦和新加坡與西班牙雷普索爾公司(Repsol　S.A.)、馬來西亞云頂集團進行股權(quán)交割,完成英國海上風(fēng)電項目、印尼萬丹火電項目收購,實現(xiàn)了國投電力海外投資零的突破。“此次收購,一方面是全體工作人員共同努力的結(jié)果,而更為重要的是國投體制機制改革創(chuàng)新的成果體現(xiàn)。”國家開發(fā)投資公司副總裁施洪祥介紹說。

　　2014年7月,國投被國資委確定為國有資本投資公司試點單位。兩年多來,國家開發(fā)投資公司先行先試,努力探索國有資本投資公司的功能定位、體制機制和運營模式等重大問題。目前,改革試點工作已取得階段性成果。

　　優(yōu)化結(jié)構(gòu)——向“命脈”與“民生”集中

　　“國投原有業(yè)務(wù)布局偏重于國內(nèi),資產(chǎn)結(jié)構(gòu)偏重于傳統(tǒng)實業(yè),而近期電力、煤炭、港口發(fā)展遇到了‘天花板’,市場競爭加劇,有的全行業(yè)虧損。”施洪祥說,近兩年國投梳理調(diào)整現(xiàn)有業(yè)務(wù),重點發(fā)展基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)、前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)、金融及服務(wù)業(yè)和國際業(yè)務(wù),推動國有資本向“命脈”和“民生”領(lǐng)域集中。

　　優(yōu)化存量,做優(yōu)基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)。電力領(lǐng)域,國投將重點轉(zhuǎn)向發(fā)展水電、風(fēng)電、光伏等清潔能源,停止布局在建項目以外新的火電項目,同時加快開發(fā)海外業(yè)務(wù),投資建設(shè)印尼火電項目,投資收購英國的一家海上風(fēng)電企業(yè);資源領(lǐng)域,推動煤炭公司向礦產(chǎn)資源開發(fā)企業(yè)轉(zhuǎn)型,結(jié)合“一帶一路”戰(zhàn)略,加大戰(zhàn)略性稀缺性礦產(chǎn)資源投資力度;交通領(lǐng)域,立足“長江經(jīng)濟帶”戰(zhàn)略,加大港口資源整合力度。

　　開發(fā)增量,創(chuàng)新發(fā)展前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)。重組中國高新和國投高科,推進專業(yè)化投資管理;發(fā)起設(shè)立國投先進制造產(chǎn)業(yè)投資基金,對接“中國制造2025”;設(shè)立國投科技成果轉(zhuǎn)化創(chuàng)業(yè)投資基金,服務(wù)10個民口國家科技重大專項項目;設(shè)立貧困地區(qū)產(chǎn)業(yè)發(fā)展基金,專門支持14個集中連片貧困地區(qū)的產(chǎn)業(yè)脫貧;即將完成設(shè)立國家新興產(chǎn)業(yè)創(chuàng)業(yè)投資引導(dǎo)母基金,還將為大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新保駕護航。

　　截至2016年6月,國投共募集基金1259億元,可引導(dǎo)5000億元社會資本進入前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)。此外,國投還正加快布局養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)、推進海水淡化產(chǎn)業(yè),并積極參與檢驗檢測行業(yè)改革。

　　授權(quán)改革——子公司成為獨立市場主體

　　“過去,很多投資項目的審批決策權(quán)都在總部,有時一個流程就得走一個月�，F(xiàn)在,原本由總部決策的70多個事項授權(quán)給了我們子公司董事會,我們的權(quán)力和責(zé)任重了,依賴心理也弱了,決策速度大幅提升,多年沒有進展的海外業(yè)務(wù)也取得了突破。”說起國家開發(fā)投資公司今年初啟動的分類授權(quán)改革,國投電力控股公司總經(jīng)理黃昭滬表示。

　　“這次國企改革的核心是要通過改革,建立適應(yīng)市場、激發(fā)活力、管理有效、監(jiān)督到位的體制機制,實現(xiàn)從‘管資產(chǎn)’向‘管資本’轉(zhuǎn)變。”施洪祥指出,國投現(xiàn)行的管控體系,決策權(quán)過多集中在總部,責(zé)任邊界不清,子公司活力不足;某些管理職能延伸到三級以下企業(yè),管得過多過細,存在“越位”“缺位”現(xiàn)象;同體監(jiān)督偏軟、問責(zé)不到位等。

　　此次國投在改革試點中,同步推動授權(quán)改革和監(jiān)督體系改革;建立容錯機制,為改革創(chuàng)新保駕護航;分類制定人才標準,實施差異化管理和激勵。推動子公司成為依法自主經(jīng)營、自負盈虧、自擔(dān)風(fēng)險、自我約束、自我發(fā)展的獨立市場主體,有效激發(fā)釋放了企業(yè)活力。

　　今年年初國投將14個子公司根據(jù)不同情況劃分為充分授權(quán)、部分授權(quán)、優(yōu)化管理三類。在作為充分授權(quán)改革試點的國投電力、國投高新,總部除保留體現(xiàn)股東權(quán)責(zé)、有外部監(jiān)管要求的事項外,將選人用人權(quán)、自主經(jīng)營權(quán)、薪酬分配權(quán)等權(quán)利“能放則放”。子公司真正成了獨立的市場主體,活力得以有效釋放。

　　授權(quán)改革的同時,國投也注重發(fā)揮資本紐帶作用,抓手之一就是做實子公司董事會。以前,國投大部分子公司都建立了董事會,但重大事項名為董事會決策,實為總部決策。為此,國投使出改革實招:將總部派出董事由兼職改為專職、將總部代行決策改為獨立決策、董事對決策終身負責(zé)。如此一來,股權(quán)董事深入一線的多了,聽匯報的少了,主動分析行業(yè)風(fēng)險、尋求對策的多了,被動聽指令的少了,確保了授權(quán)“授得下、接得住、行得穩(wěn)”。

　　此外,針對監(jiān)督資源分散問題,國投還推行了監(jiān)督體系改革,推進專業(yè)監(jiān)督與職能監(jiān)督結(jié)合,業(yè)務(wù)監(jiān)督與紀檢監(jiān)督結(jié)合,確保授權(quán)到哪,監(jiān)督跟到哪,打破了“一放就亂、一收就死”的怪圈。

　　瘦身健體——“小總部、大產(chǎn)業(yè)”初步形成

　　“火車跑得快,全靠車頭帶�？偛孔鳛閲�投戰(zhàn)略發(fā)展方向的把控者,價值管理的實施者,能否瘦身健體,輕裝上陣,是改革試點順利推進的關(guān)鍵。”施洪祥說。

　　據(jù)了解,國投是中央企業(yè)中唯一一家投資控股公司,按照投資控股公司的經(jīng)營特點和管理需要,實行集團總部—子公司—投資企業(yè)三級管理,管理層級一直保持在三級以內(nèi)。2003年公司“二次創(chuàng)業(yè)”初期,總部設(shè)立了7個部門、18個處,員工人數(shù)121人。隨著公司業(yè)務(wù)發(fā)展,特別是為滿足外部監(jiān)管要求,公司相繼增設(shè)或分立出一些部門,總部機構(gòu)越來越大。

　　改革試點后,國投專門召開國有資本投資公司試點總部職能重塑優(yōu)化專家研討會,聽取中央有關(guān)部委、國際知名咨詢機構(gòu)和各方面專家的意見。根據(jù)國有資本投資公司的功能和定位,提出“重心下沉、激發(fā)活力、重組整合、重塑職能”的改革思路,確立了“小總部、大產(chǎn)業(yè)”的改革目標,著力解決總部職能管理存在越位、缺位、不到位,決策審批過多集中在總部,職能存在交叉,關(guān)聯(lián)職能銜接不緊密,管服并存等問題。

　　按照下放部分職能、整合交叉職能,推動服務(wù)共享、加強核心職能的改革路徑,國投重塑優(yōu)化總部職能,理順與子公司權(quán)責(zé)邊界。將產(chǎn)業(yè)經(jīng)營職能下沉,能放的、該放的逐步下放子公司,推動股東權(quán)利和經(jīng)營權(quán)利相分離;該整合的職能有效整合,縮減管理崗位;推行管服分離、實現(xiàn)服務(wù)共享,壓縮管理邊界;該加強的職能切實加強,著重提升總部戰(zhàn)略決策能力、資源配置能力、資本運作能力、監(jiān)督評價能力和加強黨的建設(shè)能力。

　　總部職能重塑優(yōu)化后,國投將建立起與管資本相匹配的組織機構(gòu)和決策體系,形成決策科學(xué)高效、責(zé)任權(quán)利明確、監(jiān)督全面深入、激勵約束到位、發(fā)展富有活力的管理體制。總部主要通過公司治理機制,對所出資企業(yè)履行出資人職責(zé),行使股東權(quán)利,全面落實國有資本經(jīng)營責(zé)任。

　　授權(quán)下放,“小總部”帶活“大產(chǎn)業(yè)”

　　2014年7月,國家開發(fā)投資公司被國資委確定為國有資本投資公司改革試點。兩年來,國投在國有資本投資公司的功能定位、體制機制和運營模式等重大問題的探索已取得階段性成果。

　　業(yè)務(wù)服務(wù)國家戰(zhàn)略

　　國投原有業(yè)務(wù)比較傳統(tǒng),電力、煤炭、港口業(yè)務(wù)比重較大,前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)發(fā)展不足。試點以來,國投按照國有資本要“更多投向關(guān)系國家安全、國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域”的要求,重點發(fā)展基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)、前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)、金融及服務(wù)業(yè)和國際業(yè)務(wù),提升服務(wù)國家戰(zhàn)略的能力。

　　大力發(fā)展清潔能源,加快開發(fā)海外業(yè)務(wù),投資10億美元建設(shè)印尼火電項目,投資1.85億英鎊收購西班牙雷普索爾公司下屬風(fēng)電企業(yè);推動煤炭公司向礦產(chǎn)資源開發(fā)企業(yè)轉(zhuǎn)型,未來5年將全部退出煤炭業(yè)務(wù);結(jié)合“一帶一路”沿線國家資源優(yōu)勢,加大戰(zhàn)略性稀缺性礦產(chǎn)資源投資力度;立足“長江經(jīng)濟帶”戰(zhàn)略,加大港口資源整合力度。

　　2015年,國投重組中國高新和國投高科,打造前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)投資平臺,將分散在不同板塊的各類基金業(yè)務(wù),組建為5個基金管理公司和1個股權(quán)投資公司,推進專業(yè)化投資管理。先后發(fā)起了國投先進制造產(chǎn)業(yè)投資基金、國投科技成果轉(zhuǎn)化創(chuàng)業(yè)投資基金、國家新興產(chǎn)業(yè)創(chuàng)業(yè)投資引導(dǎo)基金和海峽產(chǎn)業(yè)投資基金、貧困地區(qū)產(chǎn)業(yè)發(fā)展基金。募集基金1100億元,可引導(dǎo)5000億左右社會資本進入前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè),推動創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新,助力“中國制造2025”、“互聯(lián)網(wǎng)+”。

　　國投還加快布局發(fā)展養(yǎng)老產(chǎn)業(yè),積極應(yīng)對人口老齡化的挑戰(zhàn),服務(wù)“失能、半失能、失智老人”的兩個養(yǎng)老項目已經(jīng)開工建設(shè)。為保障京津水資源有效供給,我們積極推進海水淡化產(chǎn)業(yè)發(fā)展,天津北疆電廠一期日產(chǎn)20萬噸海水淡化項目已投產(chǎn),淡化水已進入市政管網(wǎng),二期在建的30萬噸海水淡化項目投產(chǎn)后,將形成日產(chǎn)50萬噸淡化水產(chǎn)能。積極參與檢驗檢測行業(yè)改革,服務(wù)制造業(yè)強國戰(zhàn)略。

　　國投是改革的產(chǎn)物。2003年“二次創(chuàng)業(yè)”以來,國投連續(xù)13年年均利潤增長27%,實現(xiàn)了健康快速發(fā)展。

　　管好國有資本,放活投資企業(yè)

　　過去,國投的決策權(quán)過多集中在總部,責(zé)任邊界不清,子公司活力不足;某些管理職能延伸到三級以下企業(yè),管的過多過細,存在“越位”、“缺位”現(xiàn)象;同體監(jiān)督偏軟、問責(zé)不到位等。

　　對此,國投在改革試點中同步推動授權(quán)改革和監(jiān)督體系改革;建立容錯機制,為改革創(chuàng)新保駕護航;分類制定人才標準,實施差異化管理和激勵。推動子公司成為依法自主經(jīng)營、自負盈虧、自擔(dān)風(fēng)險、自我約束、自我發(fā)展的獨立市場主體,有效激發(fā)釋放了企業(yè)活力。

　　以國投電力為授權(quán)改革試點,除體現(xiàn)股東權(quán)利及責(zé)任、有外部監(jiān)管要求和需要加強的事項外,應(yīng)放全放,能放則放,將原來由總部決策的70個事項授權(quán)國投電力董事會,推動決策責(zé)任歸位和管理責(zé)任到位。授權(quán)以來,國投電力積極應(yīng)對市場變化,主動發(fā)展的活力增強,決策更加科學(xué)高效。多年沒有進展的海外業(yè)務(wù)取得突破;結(jié)構(gòu)調(diào)整成效顯著;管理的責(zé)任更加到位;對總部的依賴意識減弱,主動擔(dān)當意識增強。1—5月,實現(xiàn)利潤同比增長9%。

　　國投絕大部分子公司建立了董事會,但重大事項名為董事會決策,實為總部決策。國投把做實子公司董事會作為授權(quán)改革的重要保障,推動子公司董事會成為決策和責(zé)任主體,確保授權(quán)“授得下、接得住、行得穩(wěn)”�？偛颗沙龆�事由兼職改為專職;由總部代行決策改為獨立決策;董事對決策終身負責(zé)。為此,國投制定了《子公司董事管理暫行辦法》和《董事庫建設(shè)方案》。改革以來,股權(quán)董事主動深入一線了解情況的多了,坐辦公室聽匯報的少了;主動分析行業(yè)風(fēng)險、尋求對策的多了,被動聽指令的少了;主動與職能部門溝通、報告情況的多了,等待職能部門提意見的少了;董事會充分討論論證的多了,一團和氣的少了。

　　針對監(jiān)督資源分散問題,國投推進專業(yè)監(jiān)督與職能監(jiān)督結(jié)合,業(yè)務(wù)監(jiān)督與紀檢監(jiān)督結(jié)合,確保授權(quán)到哪,監(jiān)督跟到哪。針對同體監(jiān)督偏軟問題,國投將審計監(jiān)督權(quán)上收總部,并設(shè)立審計中心,子公司原則上不設(shè)審計機構(gòu);按外部監(jiān)管要求必須設(shè)的,業(yè)務(wù)服從總部領(lǐng)導(dǎo),審計負責(zé)人以總部考察推薦為主。針對問責(zé)不到位問題,國投強化審計部門向董事會負責(zé)的工作機制,設(shè)立稽查辦公室,加大整改和問責(zé)力度。針對“事后諸葛亮”問題,國投推行外派監(jiān)事會向內(nèi)設(shè)監(jiān)事會改革,發(fā)揮監(jiān)事會過程監(jiān)督與審計事后監(jiān)督的合力。

　　“小總部、大產(chǎn)業(yè)”初步形成

　　根據(jù)國有資本投資公司的功能和定位,國投提出“重心下沉、激發(fā)活力、重組整合、重塑職能”的改革思路,確立了“小總部、大產(chǎn)業(yè)”的改革目標。

　　國投按照下放部分職能、整合交叉職能,推動服務(wù)共享、加強核心職能的改革路徑,重塑優(yōu)化總部職能,理順與子公司權(quán)責(zé)邊界。將產(chǎn)業(yè)經(jīng)營職能下沉,能放的、該放的逐步下放子公司,該整合的職能有效整合,縮減管理崗位;推行管服分離、實現(xiàn)服務(wù)共享,壓縮管理邊界;該加強的職能切實加強,著重提升總部戰(zhàn)略決策能力、資源配置能力、資本運作能力、監(jiān)督評價能力和加強黨的建設(shè)能力。

　　總部職能重塑優(yōu)化后,將建立起與管資本相匹配的組織機構(gòu)和決策體系,形成決策科學(xué)高效、責(zé)任權(quán)利明確、監(jiān)督全面深入、激勵約束到位、發(fā)展富有活力的管理體制�？偛康穆毮懿块T由14個減少到9個,處級機構(gòu)精簡一半以上,總部人員減少1/3。“小總部、大產(chǎn)業(yè)”初步形成�？偛恐饕�通過公司治理機制,對所出資企業(yè)履行出資人職責(zé),行使股東權(quán)利,全面落實國有資本經(jīng)營責(zé)任。